Sinn und Unsinn von Zielvereinbarungen in Unternehmen

von Nancy Fuchs

Die einen schwören darauf, die anderen verachten es.  Die Frage stellt sich also: machen Zielvereinbarungen in meinem Unternehmen Sinn?

Hierzu gibt es keine pauschale JA oder NEIN Antwort.

Was sind Zielvereinbarungen?

Zielvereinbarungen sind Abkommen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, bei denen ein oder mehrere Ziele definiert werden, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden müssen. Zumeist ist an die Erreichung der Ziele ein Bonus/Sondervergütung gekoppelt.

Was sind die Funktionen von Zielvereinbarungen?

  • Führungstool durch aktive Steuerung der Zielerreichung
  • Leistungsfördernde Motivation
  • Struktur und Rahmen durch Gestaltung der Handlungsspielräume
  • Entlastung für die Führungskraft
  • Orientierung und Transparenz im Hinblick auf Unternehmensziele
  • Kontinuierliche Feedbackfunktion im Hinblick auf die aktuelle Leistung
  • Harmonisierung zwischen unternehmerischen und individuellen Zielen
  • Förderung der innerbetrieblichen  Kommunikation
  • Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen durch Mitbestimmung und Eigenverantwortung

Mitarbeiter einbeziehen, Eigenverantwortung fördern, Stärken und Talente der Mitarbeiter effektiv einsetzen und gemeinsam in die gleiche Richtung laufen, haben für mich den größten Stellenwert neben der Grundsätzlichen Förderung der Kommunikation auf allen Ebenen. Bei richtigem Einsatz des Zielvereinbarungstools entstehen Gespräche zwischen Kollegen in der Abteilung, aber auch abteilungsübergreifend. Vor allem aber gibt es kontinuierliche Anlässe für Feedbackgespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Zielvereinbarungen können also ein nützliches Hilfsmittel für die Implementierung einer gesunden Feedbackkultur im Unternehmen sein.

Voraussetzung für eine Sinnhaftigkeit des Zielvereinbarungstools ist, dass:

  1. der Prozess von Mitarbeitern und Führungskräften verstanden wird
  2. alle Beteiligten dahinter stehen und es echte VEREINBARUNGEN gibt. Ein diktiertes Ziel ist eine Arbeitsanweisung!
  3. über das ganze Jahr hinweg kontinuierlich mit und an den Zielen gearbeitet wird und dieses Thema stetige Aufmerksamkeit der Führungskräfte erfährt
  4. die Ziele wirklich SMART formuliert sind und Realismus und Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter erkennbar ist

Kritik am Führungsinstrument Zielvereinbarung

Kritiker von Zielvereinbarungen berufen sich auf zahlreiche Belege, in denen Manager den Aktienkurs ihres Unternehmens kurzfristig in die Höhe treiben, um überdimensionierte Boni zu kassieren. Vertriebsmannschaften, die stundenlang darüber beratschlagen, wie sie die vereinbarten Kennzahlen am besten manipulieren können. Oder aber die falschen finanziellen Anreize, die Bankberater dazu treiben, 65-jährigen Kunden Wertpapiere mit 20-jähriger Laufzeit zu verkaufen.

In der Tat besteht die Gefahr, dass durch an Zielvereinbarungen gekoppelte Boni die falschen Mitarbeiter nach oben kommen. Diejenigen nämlich, die besonders gierig sind und nur ihren eigenen Vorteil im Blick haben. Und eben nicht den des Unternehmens oder der Kunden.

Verglichen wird dieses Verhalten mit dem sogenannten Kobra-Effekt aus der Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien. Damals setzte der britische Gouverneur aufgrund einer Schlangenplage eine Prämie auf tote Schlangen aus. Die Folge: Die Leute haben die Giftschlangen gezüchtet, um immer mehr tote Tiere abliefern zu können.

(Quelle: Dr. Rüdiger Hossiep)

Warum also dennoch Zielvereinbarungen?

Hier ist es, wie mit fast Allem: unreflektierter, kurzsichtiger Einsatz einer Methode kann den erdachten positiven Effekt kippen.

Schon in der Zieldefinition ist die Gefahr des Kobra-Effektes zu berücksichtigen und verhindernde Maßnahmen in der Formulierung mit aufzunehmen. Z. B. Erhöhung des Wertpapierverkaufs unter Berücksichtigung der firmeninternen Ethikrichtlinien.

Werden diese kleinen aber feinen Ergänzungen eingebaut können Zielvereinbarungen gefahrlos eingesetzt werden und der positive Effekt der Motivations- und Leistungssteigerung von allen Beteiligten genossen werden.

Die Jahresbilanz

Das Zielerreichungsgespräch ist die Bilanzierung der Ziele, also die Auswertung der Leistungen und Erfolge in Bezug auf die vereinbarten Ziele.

Zunächst wird der Gesamtzeitraum mit Hinblick auf das Umfeld analysiert:

  • Gab es Veränderungen in der Abteilungsstruktur?
  • Gab es Veränderungen im allgemeinen Aufgabenbereich des Mitarbeiters?
  • Welche ausschlaggebenden äußeren Faktoren (Ereignisse im Gesamtunternehmen Zusammenspiel mit anderen Abteilungen, in der Kundenstruktur o.ä.) waren signifikant?
  • Gab es längere Ausfallzeiten des Mitarbeiters?
  • In wie weit haben Veränderungen Einfluss auf die Möglichkeit der Zielerreichung gehabt?

Auch sollte sich die Führungskraft die Frage stellen, was er/sie selber im Prozess hätte besser machen können. Die gleiche Frage sollte dem Mitarbeiter gestellt werden und zusätzlich erfragt werden, was der Mitarbeiter eventuell noch von seiner Führungskraft gebraucht hätte, um die Ziele besser zu erreichen, bzw. den Jahresprozess effektiver zu beschreiten.

Es ist nicht nur eine Bilanz, sondern auch ein Spiegel: Wie gut waren meine SMART-en Zielformulierungen und wie konsequent und nah am Mitarbeiter habe ich als Führungskraft den Prozess über das Jahr begleitet und geleitet.

Zielsetzung und Merkmale

Häufig besteht der allgemeine Wunsch nach absoluter Gerechtigkeit und somit wird diese auch als Zielsetzung eines Beurteilungsgespräches genannt. Damit einher geht der Anspruch an eine hundertprozentige Objektivität.

Ehrlich betrachtet, ist dies jedoch nicht möglich. Es gibt keine 100 % objektive  Bewertung.  Unsere Beobachtungen sind von unserer individuellen Wahrnehmung beeinflusst und diese wiederum ist bestimmt durch die sogenannten Wahrnehmungsfilter, die wir aufgrund unserer persönlichen Gene und Erfahrungen installiert haben.

Das Beurteilungs- und Führungsinstrument  der Zielvereinbarungen ist der konkrete Versuch einer höchstmöglichen Objektivität und Gerechtigkeit. Konkret definierte  Ziele bieten eine Grundlage für Messbarkeit und Klarheit der Erreichung der vereinbarten Ziele.

Im Zielerreichungsgespräch sehen wir, ob wir die Aufgabe der SMART-en Zielformulierung erfolgreich gemeistert haben. Je besser die Zielformulierung, umso weniger Raum für Diskussionen und Unstimmigkeiten gibt es bei der Auswertung.

Trotz perfekt formulierter Ziele, kann es dennoch zu Uneinigkeit in der Bewertung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommen. Nun ist es wichtig die unterschiedliche Wahrnehmung zu berücksichtigen und mit wertschätzender Haltung und effektiver Kommunikation das Gespräch in eine Win-Win-Situation umzuwandeln, aus dem Führungskraft und Mitarbeiter motiviert zur Zusammenarbeit und zur Erreichung neuer Ziele hinausgehen. Eine Win-Win-Situation zu schaffen, bedeutet in diesem Fall nicht mit dem Mitarbeiter zu verhandeln bis ein Kompromiss gefunden wurde. Es bedeutet vielmehr, dass das Zielerreichungsgespräch keine einseitige „Chefsache“ ist. Der Mitarbeiter soll zur Selbstreflexion über seine erreichten Ziele, Stärken und Entwicklungsfelder angeregt werden, sodass eine konstruktive Diskussion entstehen kann an deren Ende die  Bewertung durch die Führungskraft steht.

Nutzen für Vorgesetzte und Mitarbeiter

Zielauswertungsgespräche im Rahmen eines Zielvereinbarungsprozesses bieten vielfältigen Nutzen für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Jedes Gespräch mit dem Mitarbeiter  fördert die Beziehung und die Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Gut geführte Gespräche zeigen dem Mitarbeiter Wertschätzung für seine Arbeit. Dies allein dadurch, dass die Führungskraft zeigen kann, dass Sie den Mitarbeiter und die von ihm geleistete Arbeit wahrnimmt.

Menschen/Mitarbeiter brauchen Rahmen und Richtung. In einem Gespräch ergibt sich die Möglichkeit diese zu definieren.

Feedback fördert. Nicht nur das hervorheben besonders guter Leistungen und deren Anerkennung, sondern auch die Nennung von mangelhaften Leistungen und das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen zur Meisterung dieser Herausforderungen ergibt, richtig formuliert, eine Motivation für den Mitarbeiter.

Abgrenzung zu anderen Mitarbeitergesprächen

Im Vergleich zu allgemeinen Feedbackgesprächen oder Beurteilungsgesprächen stellt das Zielerreichungsgespräch eine wertvolle Ergänzung dar.

Für die Führungskraft hat das Zielerreichungsgespräch den Vorteil, eine Gesprächsgrundlage zu haben, die auf Fakten basiert. Wer seine Hausaufgaben gemacht und die Ziele konsequent SMART formuliert hat, kann sich im Regelfall auf einen einfachen Gesprächsverlauf freuen.

Betrachten wir das Zielerreichungsgespräch einmal ganz banal, so ist es ein einfacher Soll-Ist-Abgleich. Theoretisch gibt es keinen Nährboden für Diskussionen.

Jedoch sind wir und unsere Mitarbeiter auch in diesem Gespräch nur Menschen, so dass es hier durch enttäuschte Erwartungen und/oder ein falsches Selbstbild zu Frustrationen und daraus resultierenden Überreaktionen kommen kann.

Hier ist die Führungskraft gefragt auch aus dieser Situation ein konstruktives Gespräch zu entwickeln, dass zu pragmatischen Lösungen und neuer Arbeitsenergie führt.

Fazit:

Mutiert das Zielvereinbarungstool zu einem lästigen Bürokratieakt und wird nur pflichtmäßig zum Jahresgespräch angefasst ist es unsinnig, wenn nicht sogar kontraproduktiv.

Richtig eingeführt und klug gelebt ist es ein sehr nützliches Tool, welches die Bedürfnisse von Mitarbeitern sowohl nach Rahmen und Regeln, als auch nach Möglichkeiten des kreativen und eigenverantwortlichen Arbeitens stillen und für das Unternehmen positiv nutzen kann.

Die Einführung des Zielvereinbarungstools im Unternehmen benötigt detaillierte Vorbereitung und sensible Umsetzung. Auch ist es notwendig kontinuierlich Zeit und Raum zur Verfügung zu stellen, damit das Tool gelebt werden kann.

Sind Sie bereit für diese Aufgabe? Gern Begleite ich Sie bei diesem Prozess.

Es grüßt Sie herzlich,
Ihre

Nancy Fuchs

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